しごと創生

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ピータードラッカーに学ぶ

time 2019/10/24

ピータードラッカーに学ぶ

◆成長と自己改革を続けるための6つのポイント

1.ビジョンをもつこと
2.仕事観を持っている
仕事において真摯さを重視する。ということは、誇りを持ち、完全を求めるということである。
3.日常生活の中に継続学習を組み込んでいること
4.自らを生き生きさせ、成長を続け手いる人は、自らの仕事ぶりの評価を、仕事そのものの中に組み込んでいる。
5.行動や意思決定がもたらすべきものについての期待を、あらかじめ記録し、後日、実際の結果と比較してきている。
そのようにして、自らの強みを知っている。
6.先生や上司から、仕事や地位や任務が変わったときには、新しい仕事が要求するものについて徹底的に考えるべきことを教えられ、実行させられてきた

成長と自己変革を続けるには、自らの啓発と配属に自らが責任をもつということがある。

◆成果をあげる秘訣

成果を上げるための秘訣を1つだけあげるならば、それは集中である。成果をあげる人は、もっとも重要なことから始め、しかも、一度に1つのことしかしない。

時間を分析すれば、真の貢献をもたらす仕事に避ける時間はあまりに少なくことが分かる。いかに時間を管理しようとも、時間の半分以上は、依然として自分の時間ではない。時間の収支は、常に赤字である。

成果のあがられない人は、第1に、1つの仕事に必要な時間を過小評価する。
すべてがうまくいくものと楽観する。だか誰もが知っているように、うまくいくものなど1つもない。
第2に、彼らは急ごうとする。そのため、さらに遅れる。
第3に、彼らは同時にいくつかのことをする。そのため手がけている仕事のどれ1つにも、まとまった時間が避けない。
いずれか1つが問題にぶつかると、すべてがストップする。

集中するための第一の原則は、もはや生産的でなくなった過去のものを捨てることである。
古いものの計画的な廃棄こそ、新しいものを強力に進める唯一の方法である。

◆仕事の優先順位と劣後順位の付け方

優先順位と劣後順位に関して重要なことは、分析ではなく勇気である。

第1に、過去ではなく未来を選ぶことである。
第2に、問題ではなく機会に焦点を当てることである。
第3に、横並びではなく自らの方向性をもつことである。
第4に、無難で容易なものではなく、変革をもたらすものに照準を合わせることである

大きな業績をあげる物は、機会を中心に研究の優先順位を決め、他の要素は、決定要因ではなく制約要因にすぎないと見る。

◆意思決定の5つのルール

ヴェイルとスローンの意思決定の特徴は、その新奇性や独自性ではなく、次のような物だった。
第1に、問題の多くは基本にかかわる物であり、原則や手順についての決定を通してのみ解決できることを認識していた。
第2に、決定が満たすべき必要条件を明確にした。
第3に、決定が受け入れられやすくするための妥協を考量する前に、正しい答えすなわち必要条件を満足させる答えについて徹底的に検討した。
第4に、決定に基づく行動を決定のプロセスに組み込んでいた。
第5に、決定の適切さを結果によって検証するために、フィードバックを行った。

リーダーとして意思決定をしたら、その理由の透明性、納得性が重要なんですね。
そうでないと、回りが付いてこなくなってしまう、もしくは強制的に回りを付いてこさせることをしなければいけないのだろう。
 

◆意思決定のポイント

決定を行動に移すには、「誰がこの意思決定を知らなければならないか」「いかなる行動が必要か」「誰が行動をとるか」「行動すべき人間が行動するためには、その行動はいかなるものでなければないないか」を問わなければならない。
特に最初と最後の問いが忘れられることが多い。

◆会議での意見不一致が大事な理由

意見の不一致は、3つの理由から必要である
第1に、組織の囚人になることを防ぐからである。
第2に、選択肢を与えるからである
第3に、想像力を刺激するからである

明らかに間違った結論に達している人は、自分とは違う現実を見、違う問題に気付いているに違いないと考える必要がある。
「もし彼の意見が、知的かつ合理的であると家庭するならば、いったい彼はどのような現実を見ているのか」と考えるべきである。
成果をあげる人は、何よりもまず、問題の理解に関心を持つ

別意見を持っている人の視点に立つことで、自分が気付かなかった解釈、答えが出てくるのでしょう。
人の意見、特に自分とは違う意見というのは大事にしないといけないと、上の文章を読んで思いました。
実際に違う意見の人を受け入れるには、広い心と自信が必要なのだろう。
自信を得るためには、そのことに関して深く考える必要がある。
ポイントは深く考え、自分が出した答えを信じること。
それが前提で違う意見が来たら、それも受け入れられるようになるのだろう。
 

◆コミュニケーションについて

コミュニケーションを成立させるものは、コミュニケーションの受け手である
コミュニケーションは受けてが決めるということだ。 自分が相手にいくら話しても、相手が聞く、理解する、納得するのは相手の自由である。 そして、そのコミュニケーションが成立するか、しないかは、相手にかかっているのだ。 僕がいくら大声で話しても、相手が聞いてくれなければコミュニケーションは成立しない。 だから、相手の立場に立ってコミュニケーションが大事なんだな。
 

◆昇給と昇進

「よい仕事をすれば、昇給させることにしている。しかし昇進させるのは、自分の仕事のスケールを大きく変えた者だけだ」

◆知識は人の中にある

知識は、本や、データバンクや、ソフトウェアの中にはない。そこにあるのは、情報にすぎない。
知識は、むかしから人間の中にある。人間が、教え、学ぶものである。人間が、正しく、あるいは間違って使うものである。

 
◆リーダーシップ

効果的なリーダーシップの基礎とは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で明確に定義し、確立することである。
リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者である。もちろん、妥協することもある。

リーダーシップを、地位や特権ではなく責任と見ることである。

リーダーシップは賢さに支えられるものではない。一貫性に支えられるものである。

◆組織

人の強みを最大限に発揮させるための人事

人事においては、人の弱みを最小限に抑えるよりも、人の強みを最大限に発揮させなければならない

人に成果をあげさせるためには、「自分とうまくやっていけるか」を考えてはならない。
「どのような貢献ができるか」を問わなければならない。
「何ができないか」を考えてもならない。「何を非常によくできるか」を考えなければならない。
特に人事では、1つの重要な分野における卓越性を求めなければならない。

真に厳しい上司とは、つまるところ、それぞれの道で一流の人間をつくる人である。
彼らは、部下がよくできるはずのことから考え、次に、その部下が本当にそれを行うことを要求する。

上司の強みを中心に置くことほど、部下自身が成果をあげやすくなることはない。

人の強みを見て、その人のさらなる伸びしろ・可能性を信じた人事というのは素敵だと思います。
そうあることが、成長する組織の1つの条件なんでしょうね。
また、組織という単位でなくても、会社の回りの仲間でも同様のことが言えるだろう。
仲間の強みを把握し、それを伸ばす方向で考えることがより成果を生むことになるのでしょう。
 

◆新しいことを行うときの雇用について

新しいもののために新しく人を雇うことは危険である。
新しいものは、実績のある人、ベテランによって始められなければならない。

◆イノベイテーション

第1に、イノベイテーションを行うためには、機会を分析することから始めなければならない。

1.予期せぬこと
2.ギャップ
3.ニーズ
4.構造の変化
5.人口の変化
6.認識の変化
7.新知識の獲得
これら7つの機会のすべてについて、体系的に分析することが必要である。

第2に、イノベーションとは、理論的な分析であるとともに、知覚的な認識である。
イノベーションに成功する者は右脳と左脳の両方を使う
第3に、イノベーションに成功するには、焦点を絞り単純なものにしなければならない。
第4に、イノベーションに成功するためには、小さくスタートしなければならない。

・なすべきでないこと
第1に、凝りすぎてはならない
第2に、多角化してはならない
第3に、未来のためにイノベーションを行おうとしてはならない

・成功するイノベーションの条件
第1に、イノベーションは集中でなければならない。
第2に、イノベーションは強みを基盤としなければならない
第3に、イノベーションとはつまるところ、経済や社会の変革を目指さなければならない。

素材

システム